Ratón o León

A lo largo de nuestras carreras escuchamos o escucharemos la desafiante frase...Que preferieres, ser cola de león o cabeza de ratón..?" Y resulta que son preguntas donde muchas opciones no te quedan para responder...ya que ser "cola" luce menos por supuesto que ser "cabeza" aunque sea de un ratón.

Pero en esta oportunidad mi reflexión va a cuestionar o a analizar un poco más allá de esto de ser "independiente" a cualquier precio... y/o afirmar que trabajar en forma "dependiente" es una decisión cobarde, mediocre, poco inteligente o servil, etc....

Muchos hemos estudiado ciencias que definitivamente encajan dentro de una empresa o dentro de un organigrama, donde vamos haciendo una carrera y mediante nuestros méritos crecemos personal, profesional y económicamente. En realidad lo mismo pueden decir los médicos, los ingenieros, en fin...un sinnúmero de profesiones donde "trabajar con otros" hace que los resultados de nuestro esfuerzo se multiplique y obtengamos logros que individualmente no hubieramos podido obtener.  Definitivamente existen miles de empresas en todo el mundo donde hacer carrera es digno, genera satisfacción, recompensas y orgullo.

Hemos de tener cuidado con esos discursos de los "profetas del exito". Esto no significa claro está que intentemos o nos propongamos independizarnos...pero no necesariamente debe ser a cualquier precio. Trabajar y lograr éxito formando parte de un grupo de trabajo es tan o más desafiante que tirar todo por la borda y decidir poner un negocio propio comenzando desde abajo y poniendo en riesgo muchas cosas obtenidas con esfuerzo a lo largo de muchos años de estudio y trabajo. Al final, estos pontífices de la independencia no van a pagar nuestras cuentas y solo querran que sigamos comprando sus libros o cds milagrosos.

Formar parte de un equipo de ejecutivos altamente profesional, luego de haber sido rigurosamente seleccionados, soportar estres, obtener logros, es importante, bueno, gratificante y constructivo socialmente desde todo punto de vista. A su vez las pequeñas y medianas empresas también lo son. Hemos de ser muy cuidadosos también en estas decisiones porque las condiciones de mercado y de nuestros países definitivamente influyen . Los "profetas" minimizan...dicen..."todo depende de ti"...y eso es una mentira.

La "independencia" es una forma de trabajar como lo es el trabajo en "equipo". Es buena, da satisfacciones, por supuesto que si. Ahora bien, en el trabajo en forma dependiente hay mucho por luchar...contra el salario injusto, contra los despidos arbitrarios, para obtener beneficios sociales, y todo aquellas conquistas que se han logrado con tanto sacrificio, esfuerzo y muchas vidas ofrecidas en ello.

Un desafío que hoy en día existe en la "empresa del siglo XXI" es la "descartabilidad" de los ejecutivos en función a su edad...Si yo te preguntara...cuantas personas recuerdas que en tus empleos se jubilaron y se les despidió con una fiesta o hoy en día disfrutan de su retiro...cuantas me dirías ? Yo, en casi casi 30 años de vida profesional te digo que no recuerdo a ninguna...Y eso no es correcto. Podemos hacer algo al respecto...? Seguro que si...pero lo dejaremos para una próxima reflexión.

Lobos & Corderos

Un tema cotidiano de gerentes, ejecutivos y hombres de negocios en general es descrubirles a esos lobos disfrazados de corderos que se nos presentan a la hora de hacer un negocio, adquirir un bien para la empresa, realizar una inversión o contratar una asesoría.

Conforme el estilo gerencial de cada uno le damos más importancia a ciertos factores o a otros. Muchos confían fuertemente en su intuición. El problema es cuando esta se contamina con los prejuicios o la rememoración de una situación con características similares. Otros se zambullen en dictámenes de asesores jurídicos, contables, expertos en recursos humanos, meteorólogo o quien sabe que más...

Lo cierto es que como diría un boxeador argentino, ídolo de multitudes en los años 60 (Ringo Bonavena)..."y cuando tocan la campana para comenzar el round...hasta el banquito te sacan..." Finalmente el gerente debe tomar su decisión. 

No escuchar consejo sería de necios, pero hemos de cuidar que muchas veces, dilatamos una decisión tomada y sencillamente buscamos respaldarnos en el "dictamen de otro" para no decir lo que verdaderamente pensamos o hemos decidido.

Por otra parte, hemos de cuidarnos de los profetas del éxito, de los que intentan vender soluciones mágicas cubiertas de razonamientos y por supuesto en todo momento dicen que no es milagrosa la propuesta aunque sin embargo si lo insinúas te tildan de torpe o incrédulo.

Cada vez hay más para leer y consultar gracias a internet, pero recuerda amigo gerente o ejecutivo, que al igual que en el pasado, no todo lo que se lee es necesariamente veraz por más que el empaque sea llamativo o impecable. Revisar los clásicos de nuestra ciencia es un prudente consejo pero claro, siempre tendremos que aplicar un toque de arrojo y finalmente atrevernos a avanzar tomando la que consideramos la mejor decisión.  Y recuerda que no tomar una decisión ya es una decisión y por lo tanto también tendrá consecuencias.

El fantasma de las conspiraciones

Desde que nos iniciamos en la vida laboral (y por que no en las demás facetas de nuestras vidas), nos encontramos frente a las denominadas conspiraciones palaciegas por doquier. Verdaderas ? Impresiones nuestras ? Lo cierto es que la sensación de sentirnos en ella es afixiante y requiere que administremos la ansiedad antes que esta nos consuma.

Definitivamente la confianza debe ser uno de los atributos escenciales dentro del ámbito empresarial que nos toca gerenciar o en el que estamos siendo gerenciados como ejecutivos o empleados de moderada o ninguna jerarquía. La confianza no se compra ni se impone sino que se logra mediante reglas claras, un solo discurso y la mayor transparencia posible en el manejo de los quehaceres del día a día. Si no la tenemos o si creemos que con quienes trabajamos no la merecen, debemos pensar en ponerle fin al asunto evitando que este termine con nosotros.

Sin embargo eso no quita que debamos saber mirar los acontecimientos, los movimientos de personas o disposiciones que nos rodean o nos involucran. Muchas veces son movimientos justificados por planes a largo plazo o motivos que nuestro superior o dueño de empresa considera que no nos corresponde saber de momento (o nunca).

No siempre la justicia estará de nuestro lado, ni que decir la ética. Definitivamente en muchos casos no podemos influenciar en las desiciones que toma el otro pero si podemos administrar las decisiones personales que vamos a tomar al respecto.

La tolerancia muchas veces nos ayudará a generar una sana convivencia. Pero tolerar significa, no me gusta y por el momento igual voy a aceptarlo, pero no se hasta cuando. Por eso convendrá desarrollar suficientemente nuestras capacidades interiones de tal manera que hagamos posible el "fluir" de aquellas energías adversas para convertirlas en parte de nuestra existencia y así lograr un adecuado equilibrio y bienestar.

Y si tenemos evidencia que lo que creemos es real, recordemos siempre que la vida es demasiado corta para no ser feliz en el trabajo y por lo tanto, será tiempo de buscar mejores horizontes para continuar nuestro viaje, nuestro desarrollo personal y profesional.

Quiero hablar con el dueño del circo !

Muchas veces escuchamos decir que algún cliente enojado dijo : Quiero hablar con el dueño del circo aquí, no con los payasos !!

Definitivamente tenemos razón cuando lo exigimos ante nuestra frustación por las respuestas recibidas de esa empleada o empleado de turno que recita frases hechas o culpa al sistema informático por la imposibilidad de solucionar tal o cual gestión.

Cuesta comprender como a pesar del avance de la tecnología y la sofisticación de las oficinas muchos problemas o requerimientos de un cliente (tanto externo como interno) no reciben adecuada respuesta en  nuestra empresas de hoy. Pero más frustante es que cuando se quiere hablar con el "dueño del circo", definitivamente las chances son nulas porque cada vez hay "menos responsables visibles".

Hemos de tener una estructura donde haya espacio y esté previsto "dar la cara". Con suficientes atribuciones como para solucionar la mayor cantidad de problemas posibles o al menos los más repetitivos. Hemos de revisar constantemente los niveles de autorización o atribuciones concedidas a supervisiores o jefes de área para evitar el desgaste y para resolver en menos tiempo y con menos estres situaciones conflictivas.

Muchos directorios le conceden "alas muy pequeñas" a sus gerentes y por ende todo se trunca a la hora de manejar el día a día. Es preferible realizar mejores selecciones de gerentes y delegar apropiadamente y no jugar al "desconfío"  todo el tiempo para que estos consulten una y otra vez a costa de fallas cardíacas y mala respuesta al cliente (insisto externo o interno).

Cierto es que la autoridad se delega pero la responsabilidad no, pero debemos hacer apropiado uso del principio administrativo para aumentar definitivamente los índices de satisfacción en las respuesta tanto en empresas de consumo o servicios masivos como en las empresas donde si no está el dueño, nada puede hacerse.

Clima organizacional

Haciendo un lado el tecnicismo científico de su definición, importa destacar su relevancia en prácticamente todos los aspectos del quehacer de una empresa.

Un gerente exitoso con quien días pasado conversaba, me dijo que casi siempre verificaba que si era bien atendido por un vendedor de salon, una supervisora, jefa de compras o pago a proveedores o simplemente una recepcionista  generalmente esto coincidía con el buen clima organizacional en ese lugar. Por el contrario, si había trato hostil o poco considerado también había mal trato de los dueños o gerentes de turno, o tal vez falta de respeto a normas de trabajo, leyes sociales o de seguridad.

Definitivamente el clima organizacional es el resultado de la coherencia entre lo que la empresa "dice que es" y lo que "es" en realidad.  No es sostenible que un gerente o dueño de negocio con sonrisa complaciente de discursos de fin de año o reciba en la puerta de su negocio a los clientes y por otro lado que mal trate verbalmente a sus empleados, no pague salarios en tiempo y forma o que piense al establecer procedimientos de control que a priori todos quieren robarle y hay que evitar que lo hagan.

El clima organizacional bueno hace posible que el personal verdaderamente "se ponga la camiseta". Todos hemos pasado y muchos siguen pasando por la vivencia de que día tras día, solo asisten a sus empleos por el temor de perderlos, por las cuentas por pagar o la familia que alimentar. En cambio son mucho menos aquellos que asisten con esperanza, con ilusión y el mejor de los ánimos para iniciar la jornada, sabiendo que les espera una tarea que les gusta y que contribuye a su desarrollo personal y profesional.

El buen clima organizacional se ve en las cosas grandes y en las cosas pequeñas y por lo tanto es un aspecto que buena parte de su tiempo el Gerente deberá evaluar dentro de su gestión.

Nuevas oportunidades

Sin que necesariamente estas reflexiones sigan una secuencia, en el artículo anterior exponíamos la situación en la que como gerentes nos vemos en la situación de un cierre de la empresa o suspensión temporal de actividades Entonces como profesionales del gerenciamiento nos ponemos en movimiento para buscar nuevas oportunidades. Inmediatamente nos damos cuenta que las cosas se ven distintas cuando estamos en actividad y cuando no lo estamos. Nuestra cotización profesional necesariamente se resiente, el tiempo pasa y obviamente la ansidedad aumenta.

Hemos de tener presente siempre que somos la misma persona antes y después de aquel empleo que teníamos. Las circunstancias han cambiado pero con convicción y seguridad buscaremos ser capaces de demostrar que tenemos habilidades de "gestión" y conducción que aportarán valor. El conocimiento técnico inherente a la nueva posibilidad tendrán que asimilarse en las primera etapas. Es lógico entender que siendo tan diverso el mercado, un aspirante a gerente no puede dominar todos los campos de los negocios.

Habrá casos donde ese conocimiento técnico es excluyente, pero en una buena cantidad de otros casos, es bien recibido aquel aspirante que viene de "otra industria" a fin de aportar nuevos enfoques o simplemente por estar liberado de muchos "paradigmas" propios de cada rubro.

Debemos entender que estas situaciones son "parte de las reglas de juego". Posiblemente cuantos más años pasen, los gerentes también tendrán períodos más cortos de su gestión y por lo tanto, nuestra adaptación y predisposición al cambio tendrá que ser también una de nuestras habilidades entre las muchas que debemos tener.

Retirada

Dificiles son los momentos en que debe decidirse una retirada.

Lo peligroso es perecer como la rana.
Dicen los que probaron que si la ponemos en un recipiente y gradualmente calentamos el agua, perecerá sin salir de ella. En cambio si calentamos primero el agua y luego la tiramos en ella, esta saltará de inmediato y se salvará.

Si la empresa lleva años en lo mismo, la tendencia a creer que "esto pasará" es fuerte. También dificultan los recuerdos de los buenos tiempos. En paralelo se cruzan pensamientos por el interés personal y por los resultados de la empresa misma.

Más que nunca hay que recordar el consejo "cabeza fría". Estamos para ganar dinero. Revisemos "la veta", comparemos que nos hizo entrar en esta actividad y que nos debe hacer permanecer en ella.

Muchos gerentes tienen la oportunidad de participar en el inicio de una compañía y aquellos que deban tener que participar de su cierre, de seguro aprenderán tanto o más que los primeros.

Habrá que hablar claro con nuestra gente una vez tomada la desición.
No mezquinar elogios para quienes lo merecen y al salir nos den como referencia.

Recuerda amigo Gerente, que el tiempo pasa y verdaderamente tu curriculun será el que se refleje en la actitud de aquel, que en el pasado pudo haber sido tu colaborador o colega y te lo cruzas por la calle.

Orden de achicarse

Cambian las condiciones de mercado. Incursionan nuevos competidores con menos infraestructura dispuestos a intentar obtener su porción de mercado. Algunos del staff opinan que no resistirán, sin embargo otros creen que durarán lo suficiente como para dejar su huella o cambiando en adelante ciertas cosas. En medio, nosotros.

La orden es hacer lo que sea necesario para contuar compitiendo. Hay que aligerar costos, hacernos más ágiles. Con que nos quedamos? Con quienes nos quedamos?

Pedimos informes de aquí y allá. Nos reunimos con nuestros colaboradores, opinan, defienden su gente y los recursos a su cargo. Algunos ya proponen medidas, otros continúan cuestionando la medida. Algunos van más lejos, indicando que el directorio solo piensa en sus ganancias sin importar el precio que los que trabajan deben pagar. Las cosas cada vez se ponen más complicadas.

No es un simple ajuste contable y como siempre hay gente de por medio, nosotros estamos de por medio!!

Como en las guerras, el comandante debe tomar una desición. Allá quedaron las prácticas en la escuela de negocios, el estudio de casos, los libros. Aquí, frente a nuestras narices está "nuestro caso".

Resistir con la estructura actual y romper el cerco? Aprovechar nuestra robustez y golpear más duro? Particularmente en algunos casos me ha dado resultado. Y si hay que aligerar, con quien nos quedamos?

Deberíamos quedarnos con los más aptos! Y que lo hace apto a alguien para quedarse? Un factor muy importante es su predisposición al cambio. Su capacidad de ponerse en situación. Su mente abierta para recibir nuevos paradigmas. Sus conocimientos teóricos pero al servicio de resolver exitosamente la situación. Y, fundamentalmente, su madurez y personalidad, que le impide entrar en desacreditaciones, menosprecios, cuestionamientos y desconfianzas internas.

Nos ocurrirá muchas veces. Como también los momentos en los que estamos demasiado "ligeros" como para hacer frente a una situación u oportunidad por encima de nuestras capacidades del momento. Y por nuestra capacidad de adaptarnos rápidamente y obtener éxito, es que estamos en el puesto.

Para muchos, no apto para cardíacos! Para otros, no hay mejor lugar en la empresa que ese.

Costos fijos y variables

Llega la hora de equilibrarnos, quitar de aqui, aumentar allá. Que bueno sería tener una empresa donde todos los costos fueran variables no? Es posible esto? Puede aplicarse a mi industria? Quien dijo que los costos fijos son malos? Y si mantengo los costos fijos a un volumen tal que es preferible a uno variable que finalmente resulta más alto en el total de la ecuación?

Es un ejercicio que no resulta fácil de realizar. Es uno de los temas que muchas veces nos desvelan o nos desafían para manejar. Todos sabemos que hay empresas que necesariamente deben mantener un costo fijo alto por su naturaleza. Y sabemos también que "viajar ligero" en materia de costos es un privilegio que no todos podemos tener.

Para salirnos del ruedo y tener una posición de análisis válida,convendría tomar en cuenta que estamos obteniendo de lo que consideramos "fijo",cual es su verdadera contribución y al fin de cuentas, si son erogaciones que a estas alturas podemos seguir permitiendonos o definitivamente hay que reducir o eliminar.

Sin ser militares, es fácil entender el alto valor que tiene la artillería en un escenario bélico. Sabemos también que su movilidad es limitada y por lo tanto, en caso de contar con ella su desempeño debe ser preciso y suficientemente justificable como para mantenerla allí. Sin embargo la infantería será la que despeje el campo y posiblemente la que termine de coronar la victoria si fuera el caso.

El ejemplo del jugador de rugby tal vez nos ayude un poco más. Como me decía un entrenador,estos son hombres, generalmente con gran masa muscular,con un físico que necesariamente debe resistir y acometer rivales con fuerza. Pero también deben ser veloces, a fin de aprovechar oportunidades, encontrar espacio, correr y anotar. Su velocidad muchas veces es igual o mayor a la de un futbolista.

Costos fijos y Variables....convendría que evaluemos nuestra empresa y/o unidad de trabajo bajo esta perspectiva, la de un jugador de rugby, que cuenta con la estructura necesaria para darse soporte pero que en caso de requerirlo, es capaz de ser lo suficientemente ágil como para anotar el tanto y obtener la victoria.

Cambios de rumbo

Existen lecciones específicas para saber cuando cambiar de rumbo? Cuando decidir desistir de un curso de acción y cambiarlo por otro? Cuando continuar esperando o avanzar? Dificilmente las encontremos.

Muchas universidades o institutos de pos grado utilizan los denominados "métodos de casos" para lograr una aproximación adecuada a estas situaciones a fin de entrenar al gerente para cuando llegue el momento de tomar una decisión o decisiones importantes. A muchos les sirven y otros, se reservan su opinión al respecto.

Todo es útil a la hora de decidir. Los conocimientos teoricos, la experiencia, la capacidad de escuchar a asesores o especialistas contratados, la capacidad de interpretar las indicaciones del directorio, el mercado y cuantas otras variables más.

Pero definitivamente la suma de todas estas variables, le generará al Gerente, en su interior, en su pensamiento, en su análisis, una pista, una luz, un palpito, una certeza que necesariamente deberá seguir. No obstante ello, opino que hay ejes importantes para efectuar estas maniobras: El apoyo del directorio y las atribuciones concedidas para administrar por una parte. Por la otra, contar con un primer anillo (especialmente) de colaboradores que compartan la convicción y/o se adhieran al plan o cambio de una manera clara e íntegra. El efecto multiplicador de esto último será sumamente decisivo en los resultados que se obtendrán.

Llegado el momento de la desición, lo importante será revisar una y otra vez que el plan se haya comprendido, controlar los resultados y esperar. Allí protagoniza la historia la "administración de la ansiedad". La propia la del directorio, la de todos.

Este es un capítulo clave en el desempeño de un Gerente; tomar desiciones y hacerse cargo de ello. Hacerse cargo, no es una simple afirmación en un mail o memorandum. Representará riesgos en su carrera, en su salario, permanencia en el empleo o el éxito, las felicitaciones, los bonos y las alabanzas por doquier. En todos los casos, las actitudes y/o reacciones del Gerente, una vez más lo caracterizará o dará que hablar respecto a su personalidad o trayectoria.

Evolución, Transformación y Cambio

Estas son palabras usualmente utilizadas en el mundo empresarial, especialmente en las últimas décadas, gracias a la aceleración producida por las nuevas tecnologías. En particular también en la década de los noventa, una y otra vez sonaban en seminarios y conferencias de boca de expertos en la materia. Lucía como que todo estaba obsoleto, que lo que venía era tan pero tan distinto que muchas cosas tenían que volverse a aprender para estar acorde a los tiempos.

Pero también en estas últimas décadas, aprendimos que un gran pecado fue apropiarnos en forma absoluta de conceptos tales como lo nuevo, lo viejo, sirve no sirve, ayer, hoy, público, privado, comunismo, capitalismo, dictaduras, democracias.

En el trayecto, no todo resultó ser como se esperaba. Deberíamos aprender que no todo requiere de “cambio” sino más bien de condiciones apropiadas para producir una “evolución”. En esta última, encontramos muchos componentes que van creciendo ya sea por el transcurso del tiempo en si mismo o mediante la asimilación de experiencia. En otros casos, lo que deberíamos haber esperado o gestionado fue una “transformación”, es decir, la conversión de elementos conforme situaciones o condiciones que se presentaron.

No pretendemos simplemente dejar expresado un juego de palabras sino mas bien, hacer considerar al momento de tomar decisiones en este sentido, ante que tipo de procesos debemos o tenemos oportunidad de enfrentarnos a fin de tomar el camino correcto.

Es más fácil a veces descartar que convertir, y más fácil aún es decartar por algo nuevo. Pero justamente llegada la hora, valdría la pena considerar una y otra vez si los atributos y resultados de lo potencialmente descartable verdaderamente ya no nos interesa o si aquello nuevo o convertido va a reportarnos más beneficios que lo existente.

Mucha gente se anticipó y no necesariamente tomó la decisión correcta y algunos pocos que prefirieron esperar, a la larga quedaron mejor parados de lo que la mayoría esperaba.

Gerentes o Terapeutas

Un experimentado gerente de industrias, una vez comentó como un simple malestar estomacal o disturbio intestinal puede afectar el estado de ánimo de un empleado y como esto de algún u otro modo puede tener consecuencias en el equipo de trabajo que este integra. Un gerente también se enfrenta a los múltiples problemas personales de sus empleados y muchas veces también a problemas de su entorno familiar. De uno u otro modo todo esto suele generar situaciones que afectan el desempeño de dicho funcionario.

Llega entonces el momento de intervenir, de tratade entender la situación y de procurar encontrar el modo de que la persona se estabilice y que recupere aquello que necesita, para continuar con su trabajo. Muchas compañías contarán con áreas especializadas en recursos humanos que intervengan. Muchos casos requerirán también de asesoramiento jurídico a fin de establecer cursos de acción si es que el empleado reciente demasiado su trabajo. Pero finalmente, el caso llegará a nuestras manos para decidir como superar la situación u ordenar que hacer con el caso.

Convendrá también entender lo más claramente posible cuando estos problemas tienen origen más bien en la personalidad del empleado, que en su entorno circundante. El gerente entonces deberá tener que buscar la línea donde su consideración humana, sus palabras de motivación o sus charlas formativas llegan a un límite.

Tendremos que comprender que gracias a la sicología y la siquiatría existen una gama de cuestiones y acciones profesionales para tratarlas. Tal vez se trate de un consejero u orientador familiar, un religioso (según el caso) o un especialista en algún área social. Será importante entonces recordar, que sin descuidar el aspecto humano y/o afectivo o espiritual de nuestra gente, tenemos una misión que cumplir, recursos que nos han confiado para ello y un tiempo concreto para lograr la meta propuesta.

No dudemos en ser claros con la persona afectada. Colaboremos con ella para que acceda a la ayuda que necesita, pero al mismo tiempo marquemos los límites de lo que podemos y no podemos hacer. Inclusive ayudará, el hecho de que demos seguimiento a los pasos que se han dado o más aún, que nosotros mismos busquemos o recomendemos la ayuda, que estimamos la persona necesita.

Montando ballenas

Muchas de las compañías donde prestamos servicios de alguna manera encuentran ligados sus resultados al comportamiento, planes o perspectivas de un cliente importante o líder en el mercado. Muchas veces ese cliente se trata del gobierno. De alguno u otro modo, siempre tenemos un cliente importante cuya facturación con nosotros es lo suficientemente significativa como para determinar nuestros movimientos.

Es al fin de cuentas una decisión. Conozco un director de empresas que compara a las compañías de este tipo, a esos innumerables peces más pequeños que acompaña a la imponente ballena. Algunos debajo, otros detrás o encima de su lomo. De alguna manera su destino está atado al de la ballena. Sus depredadores se hacen a un lado por temor a la gran ballena, también se les suelen presentar muchas oportunidades de buen alimento o seguridad por estar del lado del gigante. Otros en cambio, prefieren andar en solitario. En ese caso hay otros peligros, un simple depredador un poco más grande nomás puede ser una amenaza terminal. Tal vez una corriente o un arrecife peligroso.



Las reglas de convivencia con “el gigante” son muy singulares. Hay buena facturación, trabajo constante, pero también hay cambios de cúpula, cambios en la política comercial, reestructuraciones o simplemente caprichos del ejecutivo interlocutor de turno que nos afectan.

En todos estos casos debemos estar atentos a las oportunidades que cada movimiento nos presenta. Conviene seguirles con entusiasmo pero con prudencia. Seamos cautelosos a la hora de las reuniones. Muchos exponen sus puntos de vista olvidando quien es el cliente y pretendiendo asumir un rol de exigencia por el lugar que ocupan en el día a día de ese cliente. Conviene siempre repasar las reglas de juego pautadas. Exigir su cumplimiento es razonable, hacer lobby para mejorarlas también, negociarlas en el momento oportuno, indudablemente. Pero deberemos ser cautelosos especialmente en los aspectos subjetivos, interpretativos, opinables, ya que en cualquier momento nuestro cliente nos recordará quien es él y buscará por todos los medios hacernos sentir su control sobre las circunstancias.

Un enemigo del talento

Se trata del caso de empleados que vemos que destacan en el desempeño de sus funciones. A medida que transcurre el tiempo, los vemos o recibimos informes del superior inmediato tal vez, de que estas personas realizan mejor que otros su trabajo. Tiene iniciativas, es rápido, tiene más habilidad, resuelve problemas o inclusive, ya es un referente entre sus compañeros.

Con entusiasmo e ilusión, comenzamos a seguirle más de cerca. Se producen reconocimientos, primero verbales, luego en su foja de servicio, bonos extraordinarios y demás. Entonces, decidimos que llegó el momento de una promoción. Le proponemos así, hacerse cargo de un grupo de trabajadores. Entendemos que sus cualidades ayudan para dar ejemplo, es confiable y sus compañeros también lo valoran.

Con la supervisión (o gerencia), vienen otros aspectos, tales como elaborar informes, efectuar tareas de control, prever situaciones o proyectar resultados conforme la complejidad del trabajo que tiene entre manos. Si bien pudimos haberle dado charlas al respecto o enviado a realizar algún tipo de curso, notamos que algo está pasando. Estas personas son gente de acción; les pedimos ahora que además de poner en funcionamiento su liderazgo, desarrollen ahora una labor que exige análisis, previsión, evaluación y exposición de puntos de vista o resultados.

Las cosas no salen como lo previmos. Sus análisis son superficiales, no presenta los informes en tiempo y forma, se producen los primeros roces con su gente a la hora de exigir y hasta con nosotros mismos el relacionamiento se muestra tenso o con rasgos de inconformidad (mutua).

Lo que ha ocurrido es que sacrificamos un buen empleado (talento) forzando a convertirlo en supervisor, jefe o encargado. Aquí nuevamente, nos encontramos con un clásico que también debemos tener en cuenta a la hora de considerar un ascenso o nombrar un nuevo supervisor, jefe o gerente. Si no reaccionamos a tiempo podemos perder en ambos sentidos, es más, la mayoría de las veces un ascenso ya realizado no se puede suspender y todo se complica para esta persona y para nosotros mismos.

Tengamos entonces en cuenta este factor y busquemos la manera de hacer pruebas previamente. Veamos como se comporta tomando el cargo por excepción durante un tiempo, como un reemplazo o pasantía y luego terminemos de decidir para que con las menores consecuencias negativas posibles obtengamos los mejores resultados

La primera línea

Permanentemente buscamos recordarnos la importancia de mantener contacto con la primera línea, es decir con ese conjunto de empleados que entran en contacto directo con la cosa administrada, ya sea el cliente, la producción fabril o el bien que comercializamos.

La teoría debe convertirse en práctica. Hay muchas maneras de mantenerse en contacto con esta primera línea. La principal es “in situ”. Es sorprendente la manera en que podemos ver las cosas en una visita personal y/o estando en el terreno. Sorprende también como se ven los plazos, los papeleos, los niveles de decisión y en general la logística de nuestra compañía. También ayuda, manejar una política de puertas abiertas con nuestra gente. Facilitar nuestras coordenadas para que este personal entre en contacto con nosotros en caso de que sea necesario. Esta actitud nuestra deberá ser explicada apropiadamente a los mandos directos a fin de que no hayan malos entendidos o desautorizaciones.

Este contacto con la primera línea ayuda también a que ellos comprendan mejor hacia donde nos dirigimos. Se destacan también aspectos relacionados con la motivación y el espíritu o clima organizacional positivo.

El clásico de “no matar al mensajero” será algo que convendrá tener en cuenta. De alguna manera tendremos que administrar nuestra ansiedad ya que a nuestro regreso vamos a querer cambiar muchas cosas de mucha gente. A su vez esta gente tendrá motivos, expondrá situaciones y dará explicaciones que convendrá escuchar serenamente para interpretar mejor lo que ocurre. Lo que no debería pasar es que todo siga igual, al contrario, si encontramos situaciones buenas, probablemente tendremos que trabajar para mejorarlas y si encontramos situaciones malas, con más ahínco trabajar rápidamente para corregirlas.

Ansiedad por los resultados

Se trata de un tema cotidiano para quien tiene a su cargo una gerencia,. ya sea general o departamental. Siempre hay un plan, un cronograma, un presupuesto o un flujo de caja.

Se trata de la ansiedad propia, de los colaboradores y también de nuestros superiores, ya sea otro gerente, un directorio o el propietario individual, también de clientes y proveedores.

Requiere templanza. Administrar la ansiedad es un trabajo político, de recursos humanos, pero también de prioridades y desempeño de funciones. Es un recurso crítico.

Debe compensarse con un apropiado flujo de información, hablar con claridad pero atenuando aristas o asperezas. La ansiedad se produce muchas veces por no haber sido totalmente honestos en el inicio o en el momento de definir un cronograma. Muchos gerentes pecan por exceso y otros por defecto en este punto. Pero como gerentes tendremos que armarnos de valor e informar lo que corresponda si es que ese resultado no va a producirse como se planeó. La ansiedad puede culminar con desagradables situaciones que podrían producir inclusive hasta la pérdida de nuestra posición, la pérdida de un cliente o un proveedor.

Debemos generar reportes parciales, insistir en lo ya logrado, pero señalar también situaciones o variables que no están en nuestras manos y/o que su gerenciamiento no puede asegurar un resultado concreto. En general en estas situaciones no debemos ser verborrágicos pero si inteligentes en el apropiado uso del lenguaje.

El gerente que maneja apropiadamente la ansiedad de terceros y la propia, desarrolla una característica muy valorada por su entorno. Conviene reflexionar el rol de los “cancilleres” por ejemplo, de muchos personajes que en la historia que ocuparon estos puestos en situaciones críticas. Cuanta ansiedad para gerenciar que tuvieron!! Controlémosla entonces, y convirtámosla en nuestra aliada.

Gerenciando la experiencia

 Otro clásico de nuestra ciencia es el tema de los recursos humanos con "experiencia". Las situaciones se presentan a la hora de evaluar gente "grande".

La preocupación que tienen ejecutivos cada vez más jóvenes de no ser contratados teniendo en cuenta su edad es cada vez más elevada. Los topes de edad son cada vez más llamativos, cuarenta y cinco años, cuarenta, menos de treinta tal vez? Y donde entonces queda el valor de su experiencia?

El tema ya tiene décadas. Con el advenimiento de los grandes avances en el campo de la informática, se produjeron grandes bajas en todas las empresas por "causa" de la no adaptación de mucha gente "grande" con experiencia a esos cambios.

Aquí nuevamente conviene detenernos para reflexionar el verdadero valor que en nuestra gestión le damos a estos temas y como los manejamos.

En las tareas gerenciales, siempre tienen un alto valor los ejecutivos, jefes o supervisores con experiencia en la conducción de grupos de trabajo. También son muy valoradas las personas que ya han estado expuestas a la presión de cronogramas ajustados, combinada con la administración de presupuestos de gastos y metas comerciales. En el mundo de las ventas, la experiencia en una zona geográfica o el conocimiento de un segmento comercial, es siempre muy valorado.

Sin embargo, en nombre de los rótulos (que no siempre se cumplen) como el dinamismo, el espíritu de superación, la agilidad mental y física, los conocimientos técnicos de moda, los estudios universitarios de pos grado y hasta la silueta (femenina o masculina), en muchos casos descartamos gente "grande" con "experiencia" y nos quedamos con los "juniors".

Personalmente comparto con el lector, interesantes experiencias con gente considerada "grande" cuyos aportes en proyectos sumamente dinámicos e innovadores ha sido de gran importancia a la hora de los resultados.

Podríamos ilustrar el caso con esos experimentados sargentos antiguos. Su experiencia en combate ha sido siempre valorada. Tal vez como instructores, tal vez en misiones de riesgo. Y su edad? Y los equipos electrónicos de avanzada? Donde quedó todo ello?

Seamos prudentes y criteriosos en este tema. No perdamos oportunidades por aplicar la tendencia de moda en materia gerencial. Mucha gente "grande" tiene disposiciones personales mucho más amplias que algunos que se incian o que se consideran "seniors".

Aprovechemoslos y recordemos que tarde o temprano también estaremos en sus filas y con seguridad buscaremos que nuestra experiencia sea tenida en cuenta a la hora de un proyecto o desafío gerencial.

Gerenciandonos a nosotros mismos

 Uno de los primeros consejos o mandatos que recibimos, ha sido el de gobernarnos a nosotros mismos. Con seguridad esto nos llevará el curso de nuestras vidas, pero durante ese tiempo iremos percibiendo avances y retorcesos en el asunto.

Su aplicación práctica en nuestra profesión ocupa un sitio preponderante. Es el primer paso. Debemos agudizar nuestra habilidad personal en la administración de nuestro tiempo, de nuestras prioridades, de nuestro tiempo libre, de nuestros archivos, nuestro aspecto personal, de nuestras finanzas o nuestra agenda.

Convengamos que si tuvimos experiencia en ventas, es un clásico estudiar el escritorio o la oficina del posible cliente para aprender más de él. Si hay orden o desorden, tipos de retratos, adornos, etc... Conviene aplicar esta técnica en nosotros mismos para preguntarnos que clase de gerentes somos. Gerenciables o no gerenciables, eficaces, eficientes, en que grado. A que grado queremos llegar en ese gerenciamiento? Buenas preguntas pero con respuestas especiales.

No es preciso sofisticarnos mucho en ello. Tampoco desestimar el análisis por no formar parte de una gran empresa o por ser empresarios o profesionales independientes.

Existirán gerentes exitosos con lo ageno y fracasados o mediocres con lo propio? Tal vez, pero no de manera absoluta. Depende de lo que involucre...y seguramente muchas respuestas que se nos puedan ir ocurriendo con el correr del tiempo.

Evaluemosnos, será una muy buena herramienta para nuestra gestión diaria.

Gerenciando con temor

Cuantas veces repetimos la frase, no hagas lo que no te gustaría que te hagan. Sin embargo, sin quererlo o queriendolo, ejercemos temor sobre nuestros subordinados o lo padecemos de nuestros superiores, ya sea el propietario de la empresa, su directiva, etc.

Muchos lo disfrazan de presión. Justifican su uso en nombre de exigir el trabajo bien hecho, entregado en tiempo y forma u otras razones.

Presionar en todo caso, deberá ser enfatizar sobre el compromiso asumido. Repasar las consecuencias de un desempeño negligente o desprolijo. Animar al logro en tiempo y forma para superar la situación existente o remarcar la satisfacción o premios que podrían recibirse luego.

El temor en muchos casos llega al amedrentamiento, al menosprecio, a la agresión verbal y cuantas veces, a la agresión física. El temor deja secuelas, muchas veces en la personalidad del afectado, de por vida o al menos hace a estas situaciones, verdaderamente, inolvidables.

El heroe de tv o cine suele decir, "tengo miedo pero lo controlo". Reservemoslo en todo caso para situaciones límite que nunca faltan en la carrera de un gerente. Pero no abusemos de él y si es posible, evitemoslo, por nuestro bien y por el de aquellos que dependen de nuestras decisiones.

Gerente Coach

No tendrá que sorprendernos le hecho de encontrar jefes de área, supervisores, aspirantes a gerentes o colegas gerentes que lo que verdaderamente necesitan son unas buenas sesiones de coaching o "charla formativa".

En verdad todos tenemos derecho a ser supervisados y por supuesto nuestros subordinados también. Todos en algún momento buscamos tener esa "charla" con nuestro supervisor para ver más claro, para entender el fondo de la cuestión, para refrescarnos la política de la empresa sobre un punto concreto o para comprender la prioridad que está en juego.

No basta con dar una orden. No basta con escribirla. No basta con exigir. No basta con controlar. Debemos asegurarnos que se haya comprendido. Debemos asegurarnos que se tenga claro hacia donde nos queremos dirigir con la acción que se indicó.

No escatimemos nuestro tiempo en estas charlas. Es más, debería decir que uno de los principales items en el desempeño de un gerente debe ser este.

Hasta donde debemos llegar? Hasta donde creamos conveniente respecto al grado de compromiso que ese subordinado tendrá en la acción que se desarrollará. Muchas veces la charla deberá profundizar aspectos operativos, otras veces políticos, otras veces comerciales, financieros o de orden administrativo general de la empresa.

Deberá mi supervisor saber u entender las razones últimas de la orden que está recibiendo? Del impacto de esa acción en el flujo de caja de la compañía o del beneficio a los accionistas? En muchos casos si y en otros al menos convendrá que entienda hacia donde van las piezas del dominó luego de su movimiento y que queremos que ocurra por ejemplo 2 o 3 niveles por encima de él.

Hablar, orientar, explicar, analizar el retorno. En este importante proceso es donde en realidad un buen gerente mostrará su habilidad, su pericia, su liderazgo, pues si el subordinado comprendió, asimiló, internalizó lo conversado, las posibilidades de éxito en la orden u acción indicada serán muy propicias para el logro del objetivo.