La rentabilidad de la confianza

Hace pocos días atrás compartía con un grupo de estudiantes de la Universidad, un conjunto de materiales del encuentro Hoy es Marketing 2012, llevado a cabo recientemente en la ciudad de Pamplona. Una de las ponencias que más interés captó de nosotros, fue la del Prof. José Luis Pérez-Plá, profesor de ESIC, acerca de la Confianza.

El prof. Pérez-Plá, hace referencia a un libro del gran Stephen Covey que toma de muy buena forma, como eje para su exposición. Me refiero a la obra, La velocidad de la Confianza.

De inmediato el grupo se apresuró a tomar notas sobre un cúmulo de ideas que vinieron a nuestras mentes y que también han dado origen por mi parte,  a la reflexión del día de hoy.

Resulta que este tema de la confianza y su opuesto, la desconfianza, acapara mucho de nuestra atención como individuos y como sociedad. Constantemente leemos o escuchamos cuestionamientos basados en la desconfianza sobre árbitros de fútbol, administradores de la cosa pública, políticos enriquecidos súbitamente, empresarios con grandes negocios, religiosos de esta o aquella iglesia y por supuesto claro está, de esa humilde trabajadora del  hogar o de aquel curtido obrero o guardia de seguridad.

Lamentablemente las varas de medición son mucho más exigentes para los grupos que menos defensa pueden oponer en cambio el resto, pues digamos que tiene de la sociedad en su conjunto, un margen de tolerancia más flexible a la hora de su evaluación. Aun así, la validez del tema no es poca cosa, ya que en gran medida, por más que nos esforcemos como individuos, sociedad o representantes de un gobierno, si no somos confiables ante los ojos de los demás, estén dentro o fuera del país, seremos tratados o considerados en función a esa lectura o percepción que se tiene de nosotros.

La confianza comienza con nosotros mismos, luego continúa como familia, equipo de trabajo, departamento, división y empresa toda. Seguidamente como gremio, sector de la economía y país. Cuando hay desconfianza, se incrementan los controles, esto implica más costo y menos margen para la utilidad, si no se quiere tocar el precio y perder competitividad. La desconfianza muchas veces no se asienta  en lo que es el otro, sino en lo que somos nosotros mismos, proyectando inconscientemente nuestra forma de ser o accionar en el temor a que los otros sean iguales. La confianza va muy de la mano con la credibilidad. Precisamente una de las fuentes más poderosas para fidelizar ya sean clientes, usuarios, consumidores o ciudadanos, son estos dos aspectos del accionar humano muy por encima de la cosmética o continente que pretendamos dar a lo que producimos, ya sean bienes, servicios profesionales o públicos para la comunidad. 

Cuando el cliente o empleado no recibe copia del documento suscripto con una empresa o institución. Cuando lo ambiguo en materia de responsabilidades y derechos prevalece. Cuando pedir explicaciones o aclaraciones sobre algún punto se toma como ofensivo, inevitablemente aparece la desconfianza. La desconfianza estresa, la confianza relaja (en el buen sentido de la palabra). La confianza permite aflorar lo mejor del individuo, ya sea en su puesto de trabajo, en su lugar de estudio o en la intimidad de su pareja. 

Reflexionemos entonces hoy, acerca de este tema que tiene tanto alcance. Con seguridad encontraremos muchas oportunidades de mejora y consecuentemente muchas posibilidades de mayor prosperidad y felicidad donde nos desempeñamos.

A casi 100 años de la obra de Fayol, como gerenciamos?

“Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armonía entre los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal; ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Esto es, al menos, lo que he comprobado en diversas regiones de Francia.” Henri Fayol.

Estas palabras pronto tendrán cien años y debemos reconocer, que en muchas organizaciones suenan y suenan sin penetrar aún en la mente de quienes deberían vivenciarlas.  Es cierto también que por allí y por allá, vamos encontrando programas serios para evaluar el clima organizacional y el desempeño, pero también es cierto que en muchas otras,  encontramos que solo en los papeles, existen gran parte de aquellos preciados conocimientos que el Ing. Fayol dejara plasmado en su obra  Administration industrielle et générale. Prévoyance. Organisation. Commandement. Coordination. Contrôle.”

"Siempre he observado que los obreros franceses son obedientes y aun abnegados cuando se hallan bien dirigidos." Esta observación aplica perfectamente a nosotros, evidencia suficiente tenemos por ejemplo, en nuestros heroicos soldados de la Guerra del Chaco y sus inolvidables comandantes. 

Aunque también al cabo del tiempo, lamentablemente debo rememorar las veces que escucho a muchos que ostentan  supuesta experiencia en conducción y que enfatizan en la necesidad de la dureza, las pocas explicaciones y el empleo sin estabilidad porque “nuestra gente” es tavy (ignorante, tonto, necio)  y no hay descuidarse.

Ya en los años sesenta, Douglas-McGregor, planteaba la teoría X, donde..  “el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente”..

Pero también se planteaba la teoría Y, que por el contrario, claro está, “se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles. Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos. El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros. Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. Para alcanzar los objetivos de la empresa, el directivo debe considerar al individuo maduro y responsable y que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control externo”…

Como señalé  en otras reflexiones, nos encontramos ya en la segunda década del siglo 21. Cuanto del centenario libro de Fayol, de la teoría X o la teoría Y, hay en cada uno de nosotros y en el liderazgo que nos toca ejercer? Recordemos entonces, que tenemos un alto compromiso con la historia y fundamentalmente con el futuro de las próximas generaciones,  con su bienestar y su prosperidad,  como individuos y como sociedad toda.

Ishikawa, la educación y las ganancias

Uno de los aspectos que más énfasis suele tener, en las exposiciones acerca del progreso,  la salida a la pobreza y el subdesarrollo de las comunidades es la educación. Con justa razón, se enfatiza también que la obligación principal en esta importante cuestión es del Estado.

Paralela a esa obligación indubitada, conviene significar que quienes han sido formados académicamente en los distintos niveles, ya sea a través del Estado o mediante el esfuerzo personal o familiar, tienen una mayor responsabilidad y compromiso, para que el proceso tenga cada vez mayor alcance en la sociedad a la que pertenecen.

Al resaltar este punto, viene a mi mente el primer precepto o principio de Kaoru Ishikawa que señala de manera clara y precisa: “La calidad empieza con la educación y termina con la educación” . Sumado a esto, en su libro Que es el control de la calidad total: La modalidad Japonesa, indica que …”el Control Total de Calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.”

También, en el séptimo principio de la calidad total indica: “Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo”

Con semejantes mensajes o enseñanzas, inevitablemente estamos en las mejores condiciones para elaborar un cóctel de altísima concentración y poder,  en beneficio de nuestro pensamiento reflexivo, de aplicación práctica e inmediata para nuestro desempeño profesional.

De manera rotunda debemos señalar también, que no es necesario ser japonés ni de ninguna otra parte del planeta que no sea nuestro país para lograr importantes resultados, guiados por estas indicaciones. Sin embargo, como señaláramos un poco más arriba, quienes nos consideramos un poco más formados o capacitados, y/o quienes ocupan puestos de liderazgo o conducción en el ámbito público o privado, tenemos obligación grave de hacerlo realidad en nuestras vidas y ser facilitadores para que el resto de nuestra comunidad lo logre.

También las clases dirigentes deben abordar su educación y formación personal como un proceso permanente, de ampliación de conocimientos, de actualización y fundamentalmente del incremento de la capacidad para expandir el horizonte de la comprensión y el abordaje de nuevas situaciones con mayor tolerancia, flexibilidad y crítica reflexivo-constructiva. Como recientemente lo recordaran invalorables contactos que tengo en Facebook, Freire señalaba que “estudiar no es un consumir de ideas sino de crearlas y recrearlas..”

Por su parte otro aspecto que merece ser analizado,  es el hecho de que tanto empresas unipersonales como aquellas de pequeño y mediano porte, apuestan a importantes ganancias en el corto plazo, con escasa vocación hacia el aporte genuino de valor agregado,  que al fin de cuentas es la esencia del éxito emprendedor. Precisamente una buena parte del valor agregado,  radica en el conocimiento, en la capacidad interior ante tantos escenarios cambiantes. Y si el conocimiento no se nutre de nuevos saberes, poco o nada avanzaremos en el camino de la prosperidad, independencia y bienestar para todos.

Como señalara en otras oportunidades, las lecciones de los clásicos y gurús del management siempre están allí presentes para nutrir nuestro pensamiento y generar cada vez mayores y mejores resultados. Solo que nadie puede abordarlos por nosotros,  ya que se trata de una responsabilidad netamente personal.

Las olas de Toffler y su revolución de la riqueza

Los primeros años de los 80, muchos estudiantes universitarios éramos sorprendidos por un libro llamado La tercera ola. Un libro digno de ser leído con la misma intensidad o pasión que los escritos por Verne o tal vez hoy en día, por los de J.K. Rowling pero con la necesidad de estar dispuesto a realizar una minuciosa decodificación desde lo más íntimo de nuestras convicciones o ciencias abrazadas como profesión.

El autor, que diez años antes publicara El shock del futuro, luego en el 2006 volvió a dirigirnos el haz de luz del futuro, con La revolución de la riqueza. Sus enfoques, “prenden al lector a páginas implacables que sin duda han de molestar a derecha e izquierda, a ricos y pobres, a creyentes y agnósticos..” como afirma el académico español Bernabé Sarabia.

Sin tantas altas pretensiones filosóficas,  sino más bien para llevar a cabo una reflexión concreta, dirigida a profesionales en nuestras vidas cotidianas, conviene repasar nuevamente diversos aspectos del pensamiento de este escritor futurista.

Precisamente, viviendo en la segunda década del siglo 21, tanto en el ámbito educativo como laboral empresarial,  privado o público somos capaces de reconocer las asincronías existentes entre la velocidad de los cambios producidos continuamente por la tecnología y los mecanismos institucionales. También debemos admitir, nuestra baja capacidad de corregirlas. Esto ocurre porque persistimos en el intento de interpretarlos y/o utilizarlos,  con nuestros antiguos modelos de pensamiento, con saberes o prácticas obsoletas, provenientes por ejemplo, de procesos sociológicos o culturales autoritarios e intolerantes  que ya no encajan y generan tal vez, mayores o nuevos problemas. En este punto, muchos intelectuales inclusive, anteponen razones éticas, religiosas o principistas que en buena parte de los casos, ocultan soberbia o la incapacidad a ser más tolerantes y abiertos,  en sociedades que exigen cambios para prosperar y ser mejores que en el pasado.

“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender…” (Alvin Toffler). El problema más grave de esta clase de analfabetismo, es que se da en quienes tienen la responsabilidad de conducir, de liderar, de gerenciar nuestras organizaciones públicas y privadas desde los cargos más altos hasta los cargos de jefatura o supervisión.

 Procuremos entonces visitar las playas de nuestro autoconocimiento y tratemos de surfear por las olas de Toffler. Intentemos salir del mar, que ya no es futuro sino auténtico presente, un poco más dispuestos para dejar aflorar a ese hombre nuevo que tanto necesita la sociedad, para recibir su merecido bienestar, favorecido por tanto progreso y prosperidad que la rodea.

Más de 10 años de la Nueva Sociedad de Drucker

Hace unos once años aproximadamente, se leía en The Economist, un artículo de Peter Drucker donde expresaba sus reflexiones acerca del futuro. Uno de los ítems refería a la nueva fuerza de trabajo, en una sociedad donde el conocimiento prevalecería por encima de otros factores. “Entre sus rasgos característicos se puede mencionar: que no tendrá fronteras; provocará además una gran movilidad social que permitirá el ascenso de los individuos con talento, que por otra parte será facilitado por el mejor acceso a la educación; que producirá fracasos y no solo éxitos, ya que muchos tendrán la capacidad y talento, pero no todos podrán conseguir lo mejor”..

Verdaderamente leer aquellos artículos, antes y ahora, contribuye de sobremanera a examinar nuestro pensamiento y estilos de gerenciamiento y procurar entender o determinar si estamos en el camino y la dirección correctas.

En términos de tecnología, sin lugar a dudas sentimos de manera indubitable los cambios producidos. De manera también evidente, en esta década pasada,  han surgido  nuevos hábitos de consumo, como ser por ejemplo, el destino otorgado a las comunicaciones (telefonía celular) o la imponente presencia de las redes sociales en nuestras vidas.

Como señalara en otros artículos, tenemos el gran desafío de gerenciar organizaciones ajustándonos no solo en lo tecnológico sino en lo profesional, me refiero al trato con la gente, al manejo de situaciones y a la búsqueda del éxito.

Somos las mismas personas de hace diez o más años ? Definitivamente no. Son las nuevas generaciones igual que aquellas,  de inicios de la década pasada ?  Con algo de razón algunos podrán afirmar, que el ser humano sigue ostentando la misma escala de necesidades y por ende una buena parte de nuestras enseñanzas pasadas siguen y continuarán teniendo vigencia. Sin embargo, lo que debería ser motivo de análisis es si en términos de bienestar, prosperidad y transformación positiva como individuos y como colectivo en nuestras organizaciones, evolucionamos, estamos igual o hemos retrocedido.

La mayor accesibilidad al conocimiento, verdaderamente ha hecho posible nuestro crecimiento interior (espíritu, valores) e intelectual ? La mayor experiencia a través de la multimedia, ha favorecido a encender nuestra curiosidad en pos de una mayor comprensión de la realidad y el fortalecimiento de nuestras capacidades predictivas o proyectivas ? Otorgamos el espacio suficiente en las organizaciones para explorar más profundamente las distintas opciones o cursos de acción, fundados en una mayor apertura para el debate, la experimentación y los nuevos conocimientos  ?  De que manera valoramos o remuneramos el conocimiento aplicado por nuestros colaboradores ? Prevalece aún el condicionante precio de mercado, que no es otra cosa de establecer topes a nuestra conveniencia, para recompensar ideas como si fueran unidades de manufactura o ventas cerradas a través de la firma de un contrato por parte de un cliente ?

La sociedad del conocimiento debió haber traído aparejado, a estas alturas una mayor prosperidad y bienestar a todos los niveles en las organizaciones. En general la percepción es que aún no ha ocurrido, sin embargo debemos decir que existen un sinnúmero de instituciones que si lo han logrado.

Hemos de procurar flexibilizar nuestros esquemas decisionales. Nuestros colaboradores tienen que ocupar mayores espacios no solo en lo operativo sino en el proceso de deliberación. De este modo nos estaremos acercando cada día más, a  aquellas visiones del futuro, que nos hiciera el gran Peter Drucker hace más de diez años

Liderazgo y Clima Organizacional

En un excelente material de la revista Harvard Business Review, podemos repasar una publicación  original de John P Kotter referente a como liderar el cambio y los motivos por los cuales fracasan los intentos de transformación de las organizaciones. La cuestión del liderazgo y el clima organizacional, también están íntimamente ligados ya que una vez más, hay que significar que la gente, es el centro gravitacional no solo de todo cambio, sino del managmement en particular y la economía en general.

….”A veces el obstáculo es la estructura de la organización: las estrechas clasificaciones de trabajo pueden socavar seriamente los esfuerzos por aumentar la productividad o pueden hacer muy difícil que siguiere se piense en los clientes…” De esta manera Kotter señala un aspecto que genera estrés y frustración en muchos excelentes funcionarios que inclusive, están totalmente convencidos de la necesidad y beneficios de un cambio transformacional en la organización.

..”Tal vez lo peor de todo, son los jefes que se niegan a cambiar y que establecen exigencias inconsistentes con el esfuerzo global…”. En este sentido, las disposiciones individuales de los empleados, sea cual fuere su jerarquía, se bloquean y manifiestan de distintas maneras, en nuestro medio por ejemplo, mediante la indiferencia, la falta de participación e inclusive la abulia.

El rol del líder en las organizaciones,  es una pieza fundamental para el logro de sus objetivos. El clima organizacional es la clara manifestación del ejercicio de ese liderazgo y por ende de los resultados que puedan llegar a obtenerse en el tiempo. Desde el presidente de una compañía hasta el supervisor o jefe de una cuadrilla de operarios, el estilo de liderazgo ejercido determinará resultados tanto en calidad como en cantidad. Precisamente en momentos en los que la organización se ha propuesto re direccionar su trayectoria o generar transformaciones en pos de nuevos o mayores desafíos, son fundamentales las señales claras del líder, si es este uno  o si se trata de un  colegiado (llámese directorio, consejo, asamblea, gobierno, etc..).

Lleva mucho tiempo y esfuerzos,  lograr el clima organizacional que se acerque al ideal o deseable por todos. Sin embargo, fácilmente puede fragmentarse y polarizarse entre “los unos y los otros” si los responsables pierden credibilidad, actúan con autoritarismo o incumplen los  principios establecidos en la visión y misión de la empresa.

Una vez más, hemos de reflexionar acerca de quiénes son verdaderamente líderes y a quienes, por más impuestos que estén, no seguirán nuestros colaboradores. Lo preocupante de la situación es que, mientras que permanezcan en sus puestos, en apariencia se estarán realizando las tareas, sin embargo, en cualquier momento surgirán los accidentes, las pérdidas, las renuncias de gente con mucho talento y la frustración del resto. Tal vez en el corto plazo, resulte indistinto trabajar así, pero en el tiempo, las consecuencias serán evidentes y los resultados, fiel reflejo de las posiciones tomadas al respecto.

Hoy más que nunca, debe comprenderse  que como individuos y como sociedad organizada, dentro o fuera de una empresa, nuestro libre albedrío y nuestra natural búsqueda de la felicidad, nos llevan a desempeñarnos de la mejor manera (como empleados o ciudadanos), en ambientes donde los líderes o responsables de la conducción sean coherentes, veraces, confiables y afables.  Principalmente tal vez, que cumplan con las dos primeras, es decir, la coherencia y la veracidad de sus dichos y sus hechos.

La autogestión y el clima organizacional

Hace pocos días, compartí con estudiantes de la universidad donde ejerzo la docencia, un importante artículo de Peter Drucker que aborda el tema de gestionarse a sí mismo. Inmediatamente vino a mí un pensamiento relacionado a su vinculación con este fascinante tema del ámbito gerencial. Me refiero a Clima Organizacional.

Específicamente, mi atención se detuvo en las consideraciones dirigidas hacia la necesidad de “entender a las personas con las que se trabaja, para hacer uso de sus fortalezas”. Resulta que prácticamente desde el inicio de nuestro proceso de socialización, somos orientados al esfuerzo de responder favorablemente o adherirnos a un conjunto de conductas colectivas, de cada grupo donde nos movemos. Sin embargo en ese mismo proceso, se ha enfatizado negativamente digamos,  en aquellas cosas que no necesariamente eran nuestras fortalezas sino en nuestras debilidades.  Así entonces, sin quererlo conscientemente, lo primero en lo que fijamos nuestra atención es en lo que nuestros colaboradores o colegas hacen con más dificultad o con menos precisión. Si son vendedores, observamos sus pocas disposiciones al cumplimiento de procesos administrativos. Si son logísticos, enfatizamos en su falta de consideración hacia situaciones donde por un cliente, debemos abreviar o generar excepciones en los procedimientos, y así sucesivamente.

No son muchas las organizaciones que actualmente enfocan su atención al clima organizacional de manera sistemática y con la convicción de ser un factor importante para el logro de resultados. Es necesario enfocarnos en ello desde una perspectiva colectiva pero también desde nuestras propias actitudes en el puesto que nos toque desempeñarnos. El primer paso entonces, consistirá en ver y potenciar aquello  que se hace bien. En este sentido, muchos consideran que la insistencia sistemática sobre  aquello que el colaborador o inclusive el equipo en pleno, le cuesta más, contribuye a que haya mejoras y se evite la displicencia. Sin embargo, ese modo de conducción hecho hábito, genera más desánimo, pérdida de identificación con lo que se hace  y búsqueda de nuevos horizontes, que actitudes de cooperación, auto superación y deseos de alcanzar metas.

El énfasis en aquello que hacemos bien o estamos más capacitados en hacer, debe comenzar por nosotros mismos. Del mismo modo, el clima organizacional es un asunto que debe comenzar por cada uno, especialmente si ocupamos cargos directivos o gerenciales. Habrá que incorporar una buena dosis de humildad, para ser capaces de dar lugar,  a aquel que específicamente en ciertas cuestiones, lo haga mejor que nosotros recordando, precisamente, que nuestro aporte y factor de evaluación se centrará en aquello “bueno” que nos caracteriza y nos distingue de los demás.

Muy vinculado a esto, Drucker en el mismo artículo nos recordaba: “No trate de cambiarse a sí mismo, es improbable que tenga éxito. Trabaje para mejorar la forma en que se desempeña”. Claro que el gran maestro del management  no se refería precisamente, a cuestiones de desarrollo personal y de nuestro interior que siempre debemos atender en pos de nuestro crecimiento. Si en cambio, nuevamente vuelve a enfatizar en la necesidad de profundizar en  aquello para lo que creemos que hemos nacido o para lo cual, en el proceso o curso de nuestras vidas fuimos siendo forjados con singularidad.

En la segunda década del siglo veintiuno hay innumerables temas como estos, abordados por la ciencia del management en los últimos cincuenta años y que aún aguardan ser aplicados de manera efectiva y con mayor compromiso ético y  profesional por parte de cada uno de nosotros. Hacerlo, redundará con toda seguridad en importantes beneficios para toda nuestra comunidad.